Ситуации Чемпионата

Собственник магазина принял решение в отдельном зале представить сопутствующий ассортимент к своему строительному товару и заключил договор с Поставщиком сантехники. Поставщик отправил первую партию сантехники в магазин, Собственник магазина оплатил товар, пошли небольшие продажи нового ассортимента в магазине.

Спустя несколько месяцев Собственник магазина звонит Поставщику с требованием забрать весь поставленный и непроданный товар. Из разговора Поставщик выяснил, что магазин работает по принципу франчайзинга, и Франчайзер (владелец франшизы) узнал, что в магазине присутствует посторонний ассортимент, а условия договора франчайзинга это запрещают. Франчайзер требует от Собственника магазина немедленно вывести из магазина неоговоренный ассортимент под угрозой того, что договор франчайзинга будет расторгнут, и проданная франшиза будет аннулирована. Поставщик сантехники отказывается забрать товар назад, поскольку, по условиям договора с Собственником магазина, поставленный исправный товар по факту оплаты переходит к покупателю под его ответственность и возврату не подлежит.

Крупная торговая компания в области b2b в течение нескольких лет занимается поставкой оборудования мировых брендов в Россию. Для эффективных продаж сформирована сеть региональных представительств в виде самостоятельных юридических структур. В состав учредителей этих представительств входят руководители головной компании, в том числе — Руководитель головного офиса.

Ценовая политика компании для всех структур едина: работа с клиентами идет общими усилиями по единым ценам. Согласно принятым правилам, клиенты из регионов при обращении в головной офис передаются в региональные представительства. Однако, в последнее время недавно работающие Менеджеры головного офиса компании не только не переадресуют клиентов в соответствующие региональные представительства, но и сами предлагают более выгодные условия приобретения оборудования. Об этих фактах становится известно в представительствах от самих клиентов.

Директор одного из представительств получает подтверждение такого рода фактов от клиента, который после переговоров на региональном уровне также делает звонок в головную компанию, где сразу получает цену гораздо ниже утвержденного прайс-листа. Директор регионального представительства, возмущенный ситуацией, связывается с Руководителем направления в головном офисе и требует объяснений.

В небольшой фирме по продаже компьютерной техники в одной комнате работали два друга — Менеджер по закупкам и менеджер по продажам корпоративным клиентам. Один из Корпоративных клиентов фирмы сообщил о потребности в дорогом сервере нестандартной комплектации. Менеджер по продажам дал Менеджеру по закупкам заявку — подыскать сервер в необходимой конфигурации. Менеджер по закупкам, поверив другу на слово и не проверив поступление оплаты от клиента, разместил заказ на сервер у крупного дистрибьютора. По информации дистрибьютора, сервер должен прибыть в Россию примерно через четыре месяца, так как поедет со складов производителя.

Пока сервер ехал в Россию, менеджер по продажам уволился из фирмы. Позже Менеджер по закупкам выяснил, что Корпоративному клиенту этот сервер вроде бы уже и не нужен. В итоге, Директор фирмы попал в непростую ситуацию: на складе дистрибьютора лежит дорогой сервер нестандартной конфигурации, который требуется в ближайшее время забрать на склад фирмы. Уволившийся менеджер по продажам вообще никак не оформил заявку от Корпоративного клиента, в результате предоплата за сервер взята не была.

Компьютерная фирма также не оплачивала дистрибьютору сервер, а заказ на него есть только в электронной переписке между Менеджером по закупкам и Менеджером дистрибьютора, который, к слову, всегда делал хорошие скидки на отгружаемый фирме товар.

Менеджер по продажам крупной компании нашел перспективного клиента и готовит сделку с ним. У клиента сложная структура: есть завод, имеющий отдел материально-технического снабжения (ОМТС), и управляющая компания (УК), ответственная за закупки. В ходе переговоров Менеджеру удалось достичь соглашения с Начальником отдела закупок управляющей компании, и УК готова к заключению договора поставки. Однако, непосредственно на самом заводе Менеджера воспринимают «в штыки». Судя по всему, Начальник ОМТС завода имеет виды на другого поставщика.

Три компании-партнера — «Альфа», «Бета» и «Гамма» — организуют форум по автомобилестроению в рамках крупнейшей международной выставки. Организацией самой выставки занимаются компании «Альфа» и «Бета». Обязанности по организации форума распределены следующим образом. Компания «Альфа» предоставляет площадку и решает общие организационные вопросы. Компания «Бета» отвечает за продажу спонсорства и билетов на форум. Компания «Гамма» готовит программу форума, подбирает и приглашает спикеров. При этом основная организационная нагрузка ложится на специально выделенного для этой цели Руководителя проекта компании «Альфа».

Продажа билетов осуществляется по рассылкам клиентских баз всех трех компаний. Наибольшее количество заявок на участие поступает по итогам рассылки от компании «Альфа». Прибыль же от работы форума распределяется следующим образом: компании «Альфа» и «Бета» получают по 25%, компания «Гамма» — 50%. Такое распределение сложилось исторически, и договоренность между компаниями выполняется уже несколько лет.

В известной в Краснодарском крае Сети ресторанов с момента основания работает Директор по персоналу по фамилии Птичка. Ответственная, грамотная, исполнительная. Три года назад Сеть начала интенсивно развиваться. Открылись рестораны в крупных городах края, на Черноморском побережье, вырос штат сотрудников, увеличились обороты. Работы Директору по персоналу явно прибавилось, расширился штат отдела. Теперь у Птички в подчинении четыре специалиста по подбору и один специалист по кадрам.

Все три прошедших года Руководитель сети ресторанов находил поводы для недовольства работой Птички: вакансии закрываются несвоевременно, компетентность нанятых специалистов не соответствует требованиям, высокая текучесть и т. д. После «встрясок» со стороны руководства работа службы персонала активизируется, но ненадолго. В очередной раз Руководителю сети поступила жалоба от одного из Региональных директоров Сети. Служба персонала сорвала открытие нового ресторана в Анапе, к запланированной дате открытия штат укомплектован только на 30%.

Сотрудник более семи лет проработал в компании, осуществляющей поставки инженерной сантехники по всей России. За это время он смог себя хорошо зарекомендовать. Последние три года Сотрудник работал в региональных группах, которые занимаются продажами в Сибирь и Поволжье. Когда руководитель направления Сибирь покинул компанию, Сотрудник попросил руководство компании дать ему возможность проявить себя и назначить на должность руководителя направления. На эту тему он общался и с Директором по продажам, и с Генеральным директором. Но у Директора по продажам, как оказалось, было свое видение, как должны решаться кадровые вопросы, и он взял на эту должность Кандидата со стороны.

Сотрудник воспринял ситуацию как личное оскорбление и решил уйти из компании. В течение месяца он побывал на собеседовании у главного конкурента компании, и там Сотруднику сообщили, что готовы принять его на работу. На следующий день Сотрудник написал заявление на увольнение по собственному желанию с отработкой положенных двух недель. Чуть позже в этот же день Генеральный директор узнал, что Сотрудник уходит к главному конкуренту.

Покупатель приобрел загородный дом у своего приятеля, известного в городе Застройщика, на начальном этапе строительства поселка. Как одному из первых покупателей, Застройщик предоставил Покупателю скидку, а также длительную рассрочку на оплату первоначального взноса. Остаток суммы должен был перечислить банк после одобрения ипотеки.

Прошло два года. Поселок достроен, Покупатель заехал в дом и сделал ремонт. Застройщик так и не выполнил некоторые из обязательств по благоустройству придомового участка: не установлено ограждение, не высажен газон, не построены подпорные стенки и т. д. Покупатель периодически напоминает об этом Застройщику, а затем терпеливо ждет.

В то же время выяснилось, что Покупатель так и не внес последний платеж по первоначальному взносу. При этом Бухгалтер застройщика живет с Покупателем по соседству, подружилась с его семьей и совершенно упустила тот момент, что последний платеж Покупатель должен был внести еще год назад. Бухгалтер одалживала деньги у жены Покупателя на благоустройство своего дома — ей очень хотелось сделать придомовой участок, чтобы дети (в том числе и дети Покупателя) могли там играть.

Двое партнеров основали консалтинговую компанию в равных долях собственности в ней. Для управления компанией они наняли Генерального директора. Спустя год собственники увидели, что под руководством Генерального директора компания успешно растет, но при этом становится всё менее прозрачной и менее системной. Собственники компании пригласили внешнего консультанта для анализа сложившегося положения дел, повышения прозрачности бизнес-процессов и реорганизации компании. В ходе реализации этого проекта Генеральный директор плодотворно сотрудничал с внешним консультантом. Одновременно, обсуждая с собственниками новые варианты работы компании и показатели эффективности, Генеральный директор запросил серьезное повышение своей заработной платы.

Первый собственник, молодой амбициозный предприниматель, считает, что с Генеральным директором необходимо расстаться, поскольку он проявил нелояльность, явно хочет воспользоваться ситуацией для улучшения своего материального положения, стал менее управляем, и вообще, для преобразования компании нужны другие компетенции, а нужного управленца всегда можно найти. Второй собственник, более старший и опытный, уверен, что коней на переправе не меняют, и потому надо сохранить в компании человека, доказавшего свою верность ей и свою профессиональную компетентность. Кроме того, следуя логике Первого собственника, по окончании проекта по реорганизации компании пришлось бы сменить и нового генерального директора, который был бы принят лишь на период проведения преобразований, а такая чехарда в руководстве только вредит компании. При этом, Второй собственник согласен с Первым в том, что необходимо побудить Генерального директора сделать компанию более прозрачной и управляемой, поскольку он является наемным менеджером и во всем подотчетен собственникам компании.

Генеральный директор ощущает в себе способности и силы провести компанию через преобразования, стабилизировать ситуацию и продолжать плодотворно руководить компанией.

У Директора компании, среди сотрудников которой существенно преобладают женщины, возникли близкие отношения с одной из рядовых сотрудниц. Сотрудница стала работать усерднее и со временем начала раздавать «ценные советы» за пределами своего отдела и своей компетенции. Влияние Сотрудницы достигло такого уровня, что как-то раз Директор вызывал руководящих работников и в присутствии Сотрудницы дал им указания принимать её советы в работу. Среди коллектива росло недовольство, но открыто его выражать побаивались, зная крутой нрав Директора.

Не обошлось без вмешательства Сотрудницы и в один из ключевых проектов отдела. В итоге проект был сорван, Руководителю проекта грозит лишение премии, а всему отделу — существенное ее уменьшение. Руководитель проекта видит причиной срыва вмешательство Сотрудницы и требует от Начальника отдела оградить себя от ее влияния, поскольку это уже напрямую вредит делу. Коллектив отдела в целом поддерживает Руководителя проекта и недоволен пассивностью Начальника отдела, однако считает, что и сам Руководитель проекта должен проявлять больше твердости и требовательности, а не брать под козырек перед фавориткой Директора.

Директор компании не считает значимыми имеющие место отдельные факты недовольства коллектива Сотрудницей, считает это происками завистниц.

Накануне подписания большого договора подряда с новым заказчиком, крупной производственно-торговой компанией, Менеджер инженерной компании получил звонок от Заместителя генерального директора торговой компании, который курировал заключение договора. На большом складе торговой компании затопило котельную паводковыми водами, и котельная остановилась в аварийном режиме. Заместитель ГД попросил Менеджера помочь срочно запустить котельную, объяснив, что склады и производство остались без тепла. При этом он отметил, что, если инженерная компания откажется помочь, то это никак не скажется на подписании основного договора и дальнейших отношениях.

Менеджер, понимая, что шаг навстречу заказчику перед подписанием большого договора ускорит его подписание, согласовал со своим Руководителем монтажной службы выезд аварийной бригады на объект без договора и предварительной сметы. Бригада проработала всю ночь и запустила котельную. Вместе с бригадой всю ночь на котельной во время аварийных работ дежурил Начальник склада.

Руководитель монтажной службы после окончания работ подготовил акт с описанием и указанием цен за каждый вид работ. Акт направили на оплату в торговую компанию. При проверке акта Начальник склада сообщил, что в акте указаны работы, которые можно вообще за работы не считать и общая стоимость явно завышена. В ответной переписке Руководитель монтажной службы заявил, что он всё посчитал правильно и ему понятно, что заказчик просто хочет снизить цену работ. Отношения между компаниями обострились — и это накануне подписания большого договора.

В успешно развивающейся торговой компании работал Начальник отдела продаж. Он стоял у истоков образования компании и подчинялся напрямую Генеральному директору, который высоко ценил его за профессионализм. Начальник отдела продаж был в приятельских отношениях с Генеральным директором: на работе, но без признаков панибратства, и вне работы, немного дружили семьями. Дела у компании шли в гору, увеличивался объем продаж, росла прибыль, бизнес развивался. Важную роль во всех этих успехах играл Начальник отдела продаж. Компания стала открывать новые филиалы. Возникла необходимость реструктуризации и совершенствования системы управления.

Генеральный директор принял решение создать должность заместителя по коммерции и взял на неё специалиста, с которым несколько лет бок о бок проработал некоторое время назад в другой организации и полностью ему доверял. Начальник отдела продаж был крайне удивлен такому решению. По его мнению, он заслужил эту должность своим большим вкладом в рост фирмы. Отношения Начальника отдела продаж с Заместителем по коммерции сразу не заладились, а со временем накалились до предела и фактически перешли в борьбу за благосклонность Генерального директора. Заместитель по коммерции постоянно критиковал Начальника отдела продаж за превышение полномочий и излишнюю самостоятельность в принятии решений, непременно доводя свою критику до сведения Генерального директора. Через некоторое время, устав от препирательств, Начальник отдела продаж поставил Генерального директора перед выбором: либо я, либо он.

Инженерная компания, занимающаяся газификацией домов, начала работать в элитном коттеджном поселке. Менеджер инженерной компании долго уговаривал Руководителя управляющей компании начать сотрудничество, и в итоге получил разрешение на пилотную газификацию двух частных коттеджей, чтобы продемонстрировать работу компании. Через год длительный процесс газификации подходил к концу, оставалось только подключить дома к распределительному поселковому газопроводу. Монтажная служба откопала на улице большие аккуратные приямки для врезки в уличный газопровод, вокруг каждого из них установила ограждения и предупредительные знаки, включила сигнальные фонари, чтобы государственная газовая служба произвела подключение домов к магистрали. Каждый приямок занимал приблизительно треть ширины проезжей части улицы.

Государственная газовая служба по причине большой загрузки несколько раз переносила дату подключений домов. В итоге сроки сдвинулись более, чем на месяц. В одну из ночей пошёл сильный дождь, на одном из приямков отключились аварийные фонари, и Житель поселка, лидер мнений и модератор форума жителей, в темноте зацепил ограждение и серьезно повредил бампер и крыло своей машины. На следующий день в управляющую компанию начали поступать звонки недовольных жителей с требованием навести порядок.

Вице-премьер России по вопросам оборонно-промышленного комплекса взял на себя ответственность за развитие программы торпедостроения России. Выполнить разработку Вице-премьер поручил ПАО «ТактДизель», которое еще с советских времен занималось этими вопросами. Программу нужно запускать срочно и в течение пяти лет поставить на вооружение новые торпеды для подводного флота. Предприятие «ТактДизель» испытывает большой кадровый голод, остро не хватает специалистов. Генеральный директор ПАО «ТактДизель» принимает решение передать часть работ по НИОКР коммерческой компании — ООО «Специальные Технологии», которая специализируется на решении сложных технических задач.

Директор компании «Специальные Технологии» готов включиться в работу, тем более что эта разработка щедро оплачивается. Но при этом он понимает, что придется работать с доступом к государственной тайне, и это наложит на него и на его ключевых сотрудников ограничения на выезд за границу. Директор компании «Специальные Технологии» к этому не готов, так как планирует работать с зарубежными заказчиками и предпочитает отдыхать за границей. Он готов согласиться на контракт лишь при условии предоставления ему «вездехода» (специального разрешения без ограничений на выезд за границу).

На крупном предприятии, которое стремится стать ведущей компанией на российском рынке, с недавнего времени работает Начальник финансового отдела, классный финансист. Начальник финотдела подчиняется непосредственно Заместителю генерального директора, с которым он работал раньше и по рекомендации которого пришёл на предприятие. За полгода, которые Начальник финотдела работает на предприятии, он достиг значительных успехов. В компании реализуется крупный проект, которым руководит Заместитель генерального директора, и в котором Начальник финансового отдела является ключевой фигурой.

Несмотря на то, что Начальник финотдела является одним из самых высокооплачиваемых сотрудников на предприятии и имеет большие полномочия, поскольку фактически выполняет работу финансового директора, он недоволен своим положением в компании. Начальник финансового отдела считает, что его доход существенно ниже его справедливой рыночной стоимости, примерно на 100–150 тысяч рублей в месяц. Кроме того, он хочет занять позицию финансового директора предприятия. При этом Начальник финансового отдела понимает, что быстро найти лучшее предложение на рынке крайне сложно. В настоящее время у него есть несколько предложений от других работодателей, но с аналогичными условиями контракта.

Заместитель генерального директора, который курирует финансово-экономический блок, знает о претензиях Начальника финотдела и не хочет усиления его авторитета, поскольку это угрожает ему лично и его авторитету. Заместитель генерального директора знает о том, что у Начальника финотдела есть предложения от других компаний, но ему не известны условия. Генеральный директор — друг Заместителя генерального директора — в курсе сложившейся ситуации. Генеральный директор при решении кадровых вопросов придерживается жёстких принципов: «незаменимых людей нет», «шантажа не потерпим».

Предприниматель ведет успешный бизнес. К нему с предложением о совместной деятельности обратился Давний знакомый, проживающий в другом регионе. Предложение интересно для обоих, поскольку Предприниматель понимает необходимость развития, в том числе за счет работы в других регионах, а Давний знакомый видит возможность реализовать успешную бизнес-модель. Компаньоны организовали компанию, договорившись о соотношении долей 60/40 в пользу Предпринимателя. На должность Директора приняли человека, которого порекомендовал Давний знакомый.

Предприятие начало работать, через некоторое время вышло на безубыточность и даже стало приносить прибыль. Однако, ни при начале деятельности, ни впоследствии, компания никак не может выйти на запланированные показатели. Многое из того, что планировалось, реализовано не в полной мере или не реализовано вовсе. Постоянно нарушаются сроки предоставления отчетности перед собственниками, а среди ключевых сотрудников компании появляется все больше родственников Директора и Давнего знакомого.

В научно-производственной компании в ходе выполнения работ по инвестиционному проекту сработал так называемый «позитивный риск». Он возник вследствие наступления обстоятельств, которые прогнозировала команда проекта. Этими обстоятельствами проектная команда умело воспользовалась, и в результате фактические затраты по проекту существенно сократились относительно запланированных.

Руководитель проекта считает, что полученная экономия должна быть учтена при начислении премий команде проекта, поскольку ребята трудились, не покладая рук, и использовали все возникшие возможности. Финансовый директор уверен, что экономия не должна влиять на выплату премий, поскольку она была достигнута по внешним причинам, не зависящим от команды проекта, и без участия исполнителей. Генеральный директор опасается, что такая явная отвязка премирования от достигнутой экономии может вызвать демотивацию коллектива, нежелание экономить и искать в будущих проектах возможности отслеживать и использовать положительные риски. С другой стороны, Генеральный директор понимает, что наличие мотивации за экономию средств может привести к тому, что исполнители на начальном этапе проектов начнут придумывать несуществующие риски, а затем манипулировать своими KPI так, что премии за экономию в итоге «съедят» всю прибыль, полученную компанией от реализации проектов.

Успешный Предприниматель получил патент на новый высокомаржинальный вид продукции — датчики уровня топлива (ДУТ) и организовал тестовое производство. Вскоре выяснилось, что создание ДУТов — технологически сложный процесс, и основную часть производства выгоднее отдать на аутсорсинг Инструментальному заводу. Предприниматель заключил с заводом соответствующий договор, и при этом добился, чтобы продажи датчиков шли в том числе и через крупнейшего Дистрибьютора инструментального завода.

В течение полугода продажи ДУТов медленно, но стабильно росли. При этом основной объем продаж пришелся на Дистрибьютора, а сам Инструментальный завод трижды повышал цены на свои услуги. Рост себестоимости привел к критическому снижению маржинальности бизнеса Предпринимателя. Он решил привлечь инвестиции в размере 15 миллионов рублей и самостоятельно организовать полный цикл производства, о чем уведомил своих партнеров.

Основатель и Генеральный директор компании средних размеров (150 человек) проработал в должности девять лет и год назад принял на работу из другого офиса Нового заместителя, мужчину средних лет. В течение последнего года Генеральный директор планомерно готовил своего Заместителя к работе на должности генерального директора. Коллективу при этом не объявляли, что в компании произойдет смена руководителя, хотя самые внимательные догадались об этом.

В организации в течение семи лет работает Исполнительный директор, женщина среднего возраста. Генеральный директор отказался от идеи дорастить и назначить Исполнительного директора на своё место. Во многом такое решение было принято по причине вспыльчивости Исполнительного директора и, как следствие, частого принятия ею эмоциональных решений. При этом Исполнительный директор важна для организации, она эффективно контролирует целый ряд бизнес-процессов, развивает компанию в меру своих полномочий, болеет за дело, охотно берется за решение сложных задач. Увольнение Исполнительного директора притормозит развитие компании и может усилить конкурентов. Вследствие сложности продукта и внутренних бизнес-процессов компании полноценная замена Исполнительного директора на другого, а скорее, даже на двух сотрудников, может занять минимум полгода.

Между Исполнительным директором и Новым заместителем за год сложились хорошие рабочие и нормальные межличностные отношения. Круг полномочий у каждого — свой собственный, при этом работают они в одном кабинете. Исполнительный директор считает себя «ровней» новому Заместителю и в качестве однозначного авторитета его не признает. При этом на должность генерального директора Исполнительный директор не претендует, ее вполне устраивает текущее положение дел в компании.

Поставщик заключил с Заказчиком договор на поставку редкого сырья в 20-ти железнодорожных вагонах, получил предоплату в размере 20% (2 млн рублей) и осуществил поставку. Заказчик принял товар по накладной, но позже провел его экспертизу в собственной аттестованной лаборатории. Сотрудники лаборатории пришли к выводу, что поставленное сырье не соответствует ГОСТу.

По условиям договора, документы о несоответствии сырья должны составляться в присутствии представителя Поставщика. Однако, Директор заказчика, получив от Директора поставщика, своего давнего приятеля, устные заверения в скорой замене сырья, не стал «заморачиваться», и в итоге соответствующие акты были составлены в одностороннем порядке, без присутствия представителей Поставщика. Кроме того, Поставщику не была направлена письменная претензия, которую по договору необходимо было отправить в 14-дневный срок.

Через три месяца у Поставщика сменилось руководство. Новый директор поставщика в процессе приема дел обнаружил, что по одному из договоров не получены 8 млн рублей, и прислал Заказчику досудебную претензию с требованием немедленно оплатить задолженность.

Финансовый директор уже год находится в поисках новой работы, но достойного места с зарплатой и кругом обязанностей пока не встретилось. Неожиданно старый знакомый, который также работал финансовым директором, но в компании существенно меньшей размером, предлагает ему свое место в связи с переходом на другую работу. При этом зарплата на новом месте в два раза меньше, чем та, на которую рассчитывает Финансовый директор, и сама компания уровнем ниже предыдущей. Старый знакомый говорит, что компания небольшая, но стабильная, работа в финансовом блоке налажена, новых вызовов нет. Нужно только получить новый кредит, но фактически осталось подписать кредитный договор с банком. Финансовый директор принимает предложение, поскольку других реальных предложений пока нет, и на период поиска хорошего места можно поработать здесь.

Финансовый директор встречается с Генеральным директором компании, после которой обсуждает и подписывает трудовой договор с условиями, оговоренными ранее со старым знакомым. Выйдя на работу, Финансовый директор обнаруживает, что работа в финансовом блоке поставлена из рук вон плохо, в его подчинении только бухгалтерия из трех человек, загруженная текущей работой, а банк, о котором шла речь, отказал в предоставлении кредита. При этом зарплата уволившегося финансового директора — старого знакомого — была на треть выше, чем предложенная новому Финансовому директору, кроме того, компания предоставляла ему корпоративный автомобиль.

Генеральный директор ставит перед Финансовым директором задачу — получить кредит, что означает «начать все сначала» с несколькими банками. Кроме того, необходимо срочно наладить работу финансового сектора — поставить бюджетирование, учёт себестоимости и другие компоненты. Финансовый директор понимает, какой объем работы неожиданно свалился ему на голову, и его совершенно не прельщает работа в единственном числе — фактически в его распоряжении только бухгалтерия, а ведь на собеседовании говорилось, что в компании есть экономист и вакансия финансового менеджера.

В крупную производственно-торговую компанию пришёл новый Начальник управления снабжения. При приёме на работу Генеральный директор сообщил ему, что Руководитель контрактной службы, входящей в состав управления, категорически не устраивает его по причине постоянных срывов закупок и неумения организовать работу службы на необходимом уровне. Генеральный директор ставит новому Начальнику управления снабжения задачу: подготовить увольнение Руководителя контрактной службы.

При детальном изучении работы контрактной службы Начальнику управления снабжения становится ясно, что проблема заключается не столько в Руководителе контрактной службы, сколько в системе организации работы компании в целом и в острой нехватке сотрудников. Дело в том, что в связи с изменением законодательства компания теперь вынуждена производить закупки так же, как и бюджетные учреждения. При этом, в контрактной службе компании работает всего три сотрудника, в то время как в аналогичных коммерческих предприятиях с примерно таким же объёмом закупок в соответствующих службах работает по 10–12 человек.

Бригада строителей-отделочников была приглашена для выполнения разового заказа для торговой компании. Бригадир при согласовании работ выдвинул свои условия — обеспечить строителей бесплатным жильём. Директор компании дал задание Начальнику административно-хозяйственного отдела (АХО) снять для строителей жильё. Через два дня Начальник АХО доложил Директору, что жильё снято: оформлены необходимые документы и произведена предоплата за месяц. В квартире имелось всё необходимое для проживания: мебель, бытовая техника, посуда. Строители въехали в квартиру и приступили к выполнению заказа. Спустя четыре месяца Директору компании звонят соседи дома, где живут строители, и сообщают, что в снимаемой квартире случился пожар. При выяснении причин пожара обнаружилось, что произошло самовозгорание холодильника.

По словам строителей, они неоднократно обращались к Начальнику АХО по поводу неисправности холодильника. Спустя некоторое время неисправности исчезли, и строители успокоились, посчитав, что Начальник АХО произвёл необходимый ремонт в их отсутствие. Строители, являясь пострадавшей стороной, требуют от компании возмещения убытков, поскольку сгорело их имущество: личные вещи и музыкальный центр, в общей сумме 25 тыс. рублей. Начальник АХО, в свою очередь, утверждает, что при заселении в квартиру четыре месяца назад холодильник был исправен, а самовозгорание могло произойти либо по причине неправильной эксплуатации, либо вследствие неисправности электрической розетки, которую самостоятельно заменили строители. Начальник АХО требует у Директора удержать из зарплаты строителей деньги на ремонт.

При более внимательном изучении вопроса Директор выясняет, что владельцем квартиры, в которой проживают строители, является сам Начальник АХО.

Сотрудник высокотехнологичной компании выдвинул рационализаторское предложение. Вскоре выяснилось, что рацпредложение, в сущности, представляет собой изобретение — техническое решение сложной задачи, которое может дать компании серьезное конкурентное преимущество. При этом изобретение относится к области, лежащей далеко за пределами профессиональной ответственности Сотрудника.

Никто из руководства компании напрямую изобретателю не отказал, его даже похвалили, но практическое внедрение изобретения в компании застряло в бюрократических проволочках. Сотрудник потерял энтузиазм и пожаловался на задержки одному из своих коллег по работе. Коллега порекомендовал обратиться к своему родственнику, Предпринимателю, специализирующемуся на внедрении изобретений. Встреча состоялась, и Предприниматель с Сотрудником приступили к совместной работе. Когда Сотрудник и Предприниматель зарегистрировали юридическое лицо и привлекли внимание инвесторов к будущему выпуску на рынок нового перспективного продукта, Сотрудника пригласил Генеральный директор его компании и сообщил, что все необходимые согласования завершены, и компания готова к внедрению изобретения.

В сложившейся ситуации Сотрудник решил извлечь выгоду для себя, используя конкуренцию между претендентами на изобретение. Руководство компании весьма недовольно практически состоявшейся утечкой изобретения, но готово закрыть на это глаза, если Сотрудник прекратит все контакты по теме изобретения за пределами компании. Между тем, Предприниматель уже понес расходы на продвижение потенциального продукта и после анонса его будущим инвесторам не желает терять репутацию вследствие отказа от вывода изобретения на рынок.

Ведущий Специалист крупной компании многократно заявлял о своем желании занять руководящую позицию. Однако ни руководство компании, ни HR-служба не давали положительных заключений на его заявки. Специалист принял участие в известном молодежном конкурсе управленческого мастерства и занял в нём призовое место. Вскоре он получил предложение от другой известной фирмы занять руководящую позицию.

Генеральный директор компании недоволен тем, что его, как оказалось, способные сотрудники в итоге не находят должного применения в компании, и к тому же это становится широко известно. HR-директор компании не ожидал такого быстрого развития событий, поскольку не считает победы в молодежных конкурсах с элементами шоу серьезным фактором, который следует использовать при кадровых назначениях. Кроме того, HR-служба неоднократно указывала Специалисту на его возможные перспективы в компании и разрабатывала планы и шаги для достижения намеченных целей.

Специалист решил обсудить сложившуюся ситуацию с Генеральным директором. Он устал ждать у моря погоды и решительно настроен реализовать свои способности в полной мере в той компании, где ему предоставят лучшие условия.

Поставщик заключил с Заказчиком договор на поставку и пуско-наладку производственного конвейера, состоящего из отдельных агрегатов. Поставщик получил предоплату в размере 50% (2,5 млн рублей) и приступил к выполнению договора.

В процессе поставки представители Заказчика заметили, что агрегаты выглядят бывшими в употреблении. Директор поставщика в ответ на устные претензии Директора заказчика заметил, что, хотя некоторые агрегаты действительно были «на консервации», договор поставки это позволяет, и готовый конвейер будет выдавать заявленный объем готовой продукции.

После завершения поставки агрегатов и проведения работ по пуско-наладке выяснилось, что конвейер выдает в восемь раз меньше готовой продукции, чем предусмотрено проектной документацией. Поставщик согласился доработать конвейер и заменить некоторые агрегаты, но попросил отсрочку. Директор заказчика письменно уведомил Поставщика о невозможности ожидания. Это письмо осталось без ответа, и Директор заказчика поручил своему Главному инженеру доработать конвейер.

После доработки выяснилось, что выработка увеличилась вдвое, но это по-прежнему существенно меньше ожидаемых проектных значений. Директор поставщика, познакомившись с проведенными работами, заявил, что они были выполнены неправильно, и поэтому теперь, чтобы всё-таки выйти на проектный объем выпуска готовой продукции, понадобится дополнительный бюджет.

Руководитель отдела закупок крупной региональной строительной компании заказал большому агентству из Москвы проведение тендера на организацию новогоднего корпоратива. Менеджер московского агентства организовал и провёл в регионе клиента тендер среди event-провайдеров — компаний, оказывающих услуги по организации зрелищно-развлекательных мероприятий, — и выбрал регионального event-провайдера для проведения новогоднего праздника. Директор регионального event-провайдера, молодая активная женщина, получила заказ — подготовить мероприятие и предложить на выбор несколько ведущих, при этом заказчик особо отметил, что ведущие должны быть известными персонами, «с именем».

Накануне Нового года в строительной компании прошел запланированный корпоратив. В целом всё прошло неплохо, и гости остались довольны. Однако, Руководитель отдела закупок остался недоволен проведенным мероприятием, у него много претензий к event-провайдеру и особенно к Ведущему, который, по его мнению, был вялый, скучный, не раскрыл заявленную тему праздника и провел существенно меньше конкурсов, чем было запланировано. Менеджер московского агентства также присутствовал на мероприятии. На следующий после праздника день он предоставил заказчику отчет, в котором были зафиксированы все конкурсы, которые не провел Ведущий.

В крупную компанию одновременно пришли на работу Исполнительный директор и Финансовый директор. Они договорились работать параллельно, не вмешиваясь в дела друг друга. Вскоре Исполнительный директор утвердил на совете директоров структуру, в которой Финансовый директор теперь подчинялся напрямую ему, а не Генеральному директору. Финансового директора он поставил перед фактом, а на вопросы ответил, что по сути ничего не изменится.

Через год, когда компания готовилась к продаже, совет директоров для оценки компании решил провести аудит due diligence. Проектом занимался Исполнительный директор, не вводя в курс дела Финансового директора. Но, поскольку информацию для аудита должна была подготовить финансовая служба компании, Финансовый директор был заинтересован в получении информации в целях своевременной и качественной подготовки материалов для аудита. Однажды секретарь сообщила Финансовому директору, что завтра приезжают аудиторы, а какие – неизвестно. Финансовый директор позвонил Исполнительному директору с целью уточнить детали и спланировать работу на завтра, но в ответ услышал: «Не твое дело. Когда будет надо, тогда и скажу». На следующий день аудиторы не смогли получить необходимую информацию от финансовой службы.

Вскоре состоялся жесткий разговор, в котором Исполнительный директор обвинил Финансового директора в неподчинении и блокировке работ по аудиту. Исполнительный директор перешёл в режим ручного управления, и, минуя Финансового директора, стал раздавать указания сотрудникам финансовой службы и получать от них необходимую для аудита информацию.

В строительной компании несколько лет работает отдел продаж услуг физическим лицам. Начальник отдела продаж умеет хорошо продавать физическим лицам, но продавать услуги юридическим лицам у него получается понемногу и с большим трудом. Услуги достаточно специфические, и для работы с юрлицами нужен хороший технический опыт и запас знаний, которого у Начальника отдела продаж пока нет. Генеральный директор ранее сам некоторое время занимался продажей услуг юрлицам, но теперь занят стратегическими задачами по развитию предприятия и хочет поручить новое направление Опытному сотруднику, поскольку пришёл к выводу, что Начальник отдела продаж с этой задачей не справится.

Генеральный директор поручает Опытному сотруднику организовать и развить направление продаж услуг юрлицам, при этом обозначает два условия. Во-первых, для работы с юрлицами должны привлекаться те же самые сотрудники, которые работают в отделе продаж услуг для физлиц. Генеральный директор считает, что проще научить уже действующих сотрудников, чем нанимать кандидатов со стороны и дополнительно тратить время на обучение «с нуля». Во-вторых, бонус сотрудникам отдела от продаж юрлицам будет втрое меньше, чем при продажах физлицам. Генеральный директор полагает, что объем выручки с юридических лиц потенциально выше в несколько раз, чем с физических лиц, кроме того, при работе с юрлицами необходимо платить больше налогов. Генеральный директор даёт указание Опытному сотруднику подготовить план работ по продажам услуг юридическим лицам и спрогнозировать приблизительный объем выручки, который может быть получен с этого направления с учетом продаж прошлых периодов.

Крупная торговая компания пригласила известного Бизнес-тренера по личной эффективности. Для проведения тренинга компания арендовала конференц-зал. В ходе обучения возникли технические неполадки, которые существенно увеличили продолжительность тренинга. Некоторые сотрудники оказались не готовы задерживаться после окончания рабочего дня. Они рассчитывали на четкое соблюдение тайминга и покинули тренинг задолго до его окончания.

Директор компании не удовлетворен результатами состоявшегося обучения, прежде всего, тем, что в итоге далеко не все сотрудники полностью прошли программу тренинга. Бизнес-тренер недоволен серьезным увеличением продолжительности тренинга сверх заранее оговоренной и требует дополнительной оплаты. Арендодатель, предоставивший конференц-зал, считает, что уже компенсировал неудобства, возникшие из-за технических неполадок, бесплатной арендой зала после завершения оплаченного времени — на столько, сколько потребовалось на устранение неполадок. Сотрудники компании, оставшиеся на тренинг сверх условленного времени после окончания рабочего дня, требуют от Директора компании оплаты за переработку.

Клиент — производитель минеральной воды с большой рекламной кампанией — размещает регулярно свои рекламные статьи на последней странице популярной еженедельной газеты. По согласованному графику выходов материал публикуется на всю полосу или на половину полосы.

При очередном размещении выясняется, что материал о воде размещен на одной полосе со статьей о структурированной воде, основная мысль которой в том, что минеральную воду можно пить только по рецепту врача, что она вредна для организма, так как проходит специальную обработку, наполняясь отрицательной энергией.

Клиент возмущен, считает подобные действия провокацией со стороны рекламного агентства, через которое идет размещение; требует компенсации.

В крупной финансовой корпорации готовится запуск большого IT-проекта — корпоративного информационного интернет-портала. Бизнес-заказчик проекта — структура Члена правления компании, непосредственное курирование работ поручено Менеджеру проекта — одному из сотрудников корпоративного офиса проектного управления. Основным исполнителем работ назначен IT-департамент финансовой корпорации, сотрудники которого находятся в двух разных зданиях. При этом небольшая часть сотрудников под непосредственным руководством Начальника отдела внедрения находится в основном, новом здании корпорации, рядом с бизнес-заказчиком. Руководитель IT-департамента по роду своей деятельности половину недели работает в основном здании, половину — в старом здании корпорации, которое располагается в другом районе города.

Чем ближе запланированная дата выпуска готовой IT-системы, тем больше становится понятно, что работы по проекту отстают от графика, и продукт вряд ли будет готов к сроку. Менеджер проекта стал все больше времени проводить в кабинетах отдела внедрения, непосредственно на месте координируя деятельность разработчиков. Поскольку сроки сдачи проекта поджимают, в отделе внедрения стал часто появляться и Член правления, который «в ручном режиме» начал указывать программистам, что и как им нужно делать.